建筑企业做强做大靠人才——访中国建筑工程总公司党组书记张青林谈企业如何用人
张青林：全国政协委员，中国建筑业协会副会长，中国建筑业协会工程项目管理委员会会长，英国皇家特许建造师协会中国主席，中国建筑工程总公司党组书记、常务副总经理，从事建筑业管理及研究工作四十余年，尤其是项目管理的研究，从85年至今的20余年里，一直从事这方面的工作与研究，可以称得上是中国项目管理研究的鼻祖。
相关链接：项目管理(Project Management)是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，是指把各种系统、资源和人员有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。项目管理在发达国家已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于建筑、工程、电子、通讯、计算机、金融、投资、制造、咨询、服务以及国防等诸多行业。它一出现就引起举世瞩目。1975年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；1985年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了两年。我国从1985年就开始了尝试这方面的工作，当时主要发起人就是本文要采访的人——张青林。
张青林一直从事建筑业项目管理研究工作20余年，对我国建筑业的发展有着重要的贡献，同时也是一位集政府官员、企业家、行业专家、实践家等多种身份的风云人物，近日在接受本刊记者独家专访时，首次向媒体披露了他自己对发现人才、培养人才以及激励人才的看法与总结。
记者：中国建筑工程总公司，中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商，从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2001年排名第22位；从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。在中国内地100家重点企业名单中，按销售收入排序，中建总公司排名第10位；按资产总额排序，中建总公司为第12名。中建总公司能取得今天的成就，是与拥有着优秀人才的优势有很大的关系。同时也可以看出：企业之间的竞争，归根结底就是人才的竞争。毫不夸张地说，人才已经成了企业发展的制胜法宝，赢得市场的关键筹码。在这种大的环境下，企业既要凝聚人才，又要培养人才、激活人才，又要把人才落到实处，您在用人机制上又是怎么做的呢？
张总：我归纳起来就是五句话：强企靠人才、人才靠凝聚、凝聚靠激活、激活靠机制、机制靠制度来落实，也就是“五靠”。
强企靠人才
强企靠人才，这是企业战略性的问题。人才强企战略，是企业发展到一定规模、一定时期时，在最后的竞争结局中竞争的概念上最终还是人才的竞争。在所有有影响力的企业里，企业人才战略都会得到很好的运用，这就体现人才战略的重要性。但企业目前也要充分认识到人才竞争面临的三大挑战：第一，国际的挑战——国际大型跨国承包商之间的人才竞争不断加剧，特别是他们进入中国后所推行的本土化战略，已对中国的人才构成严重的现实挑战；第二，企业必须充分认识人才队伍建设中所面临的问题，有针对性地不断调整经营需要的挑战——经营规模的急剧增大与专业技术人员不断流出，急需解决技术人才严重不足的问题；第三，人才结构的挑战——高级人才短缺、复合型高级管理人才短缺、面向未来多元化人才短缺的问题。
企业的人才战略要体现以人为本，形成以人为本的团队，使人才和智力资本开发价值实现最大化，要形成一个各类人才脱颖而出、竞相发展的良好局面。
人才靠凝聚
强企靠人才，人才靠凝聚。人才怎么凝聚成一个团队呢？要回答这个问题，很重要的一个特点就是要用一个大的企业作成事业型品牌之后，在市场上有了它的地位，有了相当高的中标率，也就使得从事建筑业的人才非常愿意到这个企业里来。为什么呢？因为企业有品牌、有市场，人才就能有事业，有作为，有发展。
企业首先要把企业做成一个有品牌的企业；第二就是做“CI战略”，做成市场上有品牌的企业。品牌凝聚人才实际是以事业凝聚人才，没有事业的鼓励，即使人才招来了也留不住，因为没有发展前景。
人才的凝聚要有核心，这个核心就是各级领导班子。因此各级领导班子成员要以谋大事讲合作，在企业的改革与发展里边做凝聚的核心，做团结的模范。此外，凝聚要有基础，这个基础就是企业内部的各个集体。大家都工作在每个集体之中，因此把每个群体都建设好，才能形成全局凝聚的基础。再次，凝聚要有主导，这个主导就是先进因素。任何集体的凝聚都要依靠先进因素凝聚出正气，凝聚起力量，这才是凝聚所具有的真正意义。一个团结向上的企业，一支优秀的团队，自然会具有不可抗拒的凝聚力和向心力，把四面八方的人才吸引过来，牢牢依附在企业中。
人才是企业占领市场、成就品牌的利器，而企业要拥有更多的优秀人才必须先把自己打造成更优秀的品牌，这是一种相辅相成的关系。企业强大了，自然会为人才提供施展才智的平台，吸引追求卓越的精英，达到“海纳百川”的效果。
凝聚靠激活
企业要用什么方式能把人凝聚在一起，使大家充满活力呢？过去人事管理的老办法，一切按照行政级别，按照人事制度管理，人形成了一种木性，就是把自己变成一个被动的人，被人家管。这种老的观念可以说是把人管“死”了，没有把人才作为一种资源来开发与管理。
凝聚靠激活实际是人才工作理念问题，企业的人才工作理念是把他变成人事进行管理，还是把他作为人力资源进行开发？所以，对“凝聚靠激活”的侧重点论述的是怎么样把人才开发出来，让他充满活力。过去那些人事等级观念、计划体制形成的老的制度管理、制度办法，必须克服掉。
新形式下的企业要引入相应的机制激活每一个人，使大家都有积极性、创造性。采用各种手段激发人才的创造力，提高其贡献力，引导人才的发展与企业目标的预期相吻合，在人才实现自身价值的同时实现企业利润的劲增，达到企业与人才的双羸。
激活靠机制
这里所说的机制就是四大机制中的第一机制既人才的培养机制。人才必须在实践当中成长，杜绝浮躁，就象种地时的“蹲苗”。“蹲苗”是东北农业用语。农业谚语里有一句话： “有钱难买五月旱，六月连阴吃饱饭”。小苗长出来以后，5月份如果天气旱了，小苗不往上长，往地下扎根扎得特别深，小苗上面就黄了。等到6月份一下雨的时候，因为根系已经扎很深了，就会长得非常好，这一年的庄稼也就丰收了。把它比喻过来，人才的培养一定要运用这种“蹲苗”的思想，不浮躁。“蹲”下去的干部一个是“蹲”出实际的才能，实际的才能在实际工作中练出来了；第二个能“蹲”出他的品质，这是最好的，如果这个干部“蹲”不住，心态浮躁，别人提拔了他就着急了，这个干部肯定不行，说明他的根系扎得不扎实，缺乏继续成长的后劲。这个概念转接到培养干部、培养人才方面，就是“蹲”出才能、“蹲”出品格，这是当前对干部最重要的考验。
干部年轻化以后，各行各业都为年轻人提供了无数的机遇，他们全新的观念、良好的知识结构促进了工作的开展，干部队伍中的年轻人比例也越来越大。与此同时，一些干部的浮躁情绪也在普遍上涨，认为40岁左右应该干什么，45岁又该干什么了，一看别人提拔上去了，自己就蹲不住了，这是个不好的倾向。从客观上来看，一个人真正成长起来有作为的时候往往在50岁左右，因为45岁—50岁这个年龄段人的思维、实践经验已经积累得非常成熟了，所以在事业的各个领域都会游刃有余，成就辉煌。当然年轻人时候也会取不俗的业绩，但一般到40岁左右的时候人会显得比较浮躁，一阵热。所以我主张培养人才重点抓“蹲苗”，“蹲苗”时机一到，组织上应该把握什么时候去“助苗”。“助苗”就是你要帮助他成长，人家蹲得不错，你也不理人家，一帮老跟着你的干部你就去培养、提拔，这是一个倾向，就是说你不重用实实在在干活的人、实实在在蹲着的人，那是组织上有问题。所以，“蹲苗”与“助苗”的关系，这两个方面给干部本人也提了要求，给组织也提了要求。
然后就是选用机制，培养之后的选用。这是四大机制中第二机制，而最容易出问题的就是选用机制，如果人才被选中，大家认为他没有多少业绩，或者他就会走什么路线，所以这对干部的示范、引导，对人才的成长有相当大的打击。所以，这里我说说赛马和相马的观点，首先是赛马，使干部在每个岗位上相互间进行不断竞争，不是比业绩，而是看谁实践干得好，比一段时间以后，各人的优势、特点也就凸现出来了。这时，对于这个岗位做得比较好的干部，组织上就要相马。相马是组织上的考核，看干部的各种能力、各个方面，如果这个干部行，就应该重用。
第三个机制就是奖励和考评机制，在考评机制上我主张要实行公开竞聘、择优选用，然后就是年终考评。过去是末位淘汰，就当前的社会情况看，末位淘汰操作起来比较脱离实际，所以改成末档淘汰。在这里我想说是合理流动，年终考评。把前面激进的末档淘汰、末位淘汰都不用，提倡合理流动。因为竞聘上岗以后，一年干下来以后年终就该考评了，考试时这里各种因素都在变化，通过实践的检验，让每个人都找到自己合适的岗位，人尽其才，物尽其用。考核后干部可以向上流动，也可以向下流动，不管流向哪里，毕竟流动，正常了，所谓激活的目的就达到了。
考评一个干部，过去我们提出末位淘汰，这个提法很伤人，改成末档淘汰，实际上也很伤人。我用合理流动这个词，适不适合这个岗位，适合于干什么，用考评来实现干部、人才合理的位置调整。
最后一个是激励约束机制，就是把激励和约束放在一起形成一个机制。过去把激励机制和约束机制分开来说，现在看来这两个机制必须结合起来实施。单纯强调激励机制，这是一个没有上限的概念，定下一个激励的标准，就会有人说不行，有人说行，有人说定在20万，有人说20万太少了，还要更多。以一向以人才管理方式先进著称的美国来说，就偏重于物质激励，在美国，激发人才创造力的最好办法就是给房子、给车子、给股票、给红包……以致于有些人才离了钱就不干活。这就是一味强调物质激励的结果。
有的标准一直坚持激励机制的人认为应该高，坚持约束机制的人以认为太低，两者始终是矛盾的。所以，这两个机制不宜分别研究，应该把激励和约束放在一个机制里。举个例子，企业要发年终奖，想多发一些，但是同时也要考虑约束机制，两相权衡之后就能够采取更加合理的、恰当的做法。
北京市国资委今年从下属的92家国有企事业单位中选出20家，试行全新的《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》。按照新的办法，企业负责人最高收入不得超过员工平均收入的12倍。这就是约束机制。国企老总想提高自己的收入，就必须首先提高广大职工的工资，把大家的工资提高了，老总的平均工资也高了，这样就把这个思想转换过来了。这就是激励机制和约束机制相结合的概念。单方面的讲激励不讲约束，单方面讲约束不讲激励都不科学。所以我们说这是“老虎”和“金条”的关系，让干部员工前边有“金条”，后边有“老虎”，“金条”是激励机制，“老虎”就是约束机制、是压力，你不行就叫你下岗，这些都是给你压力的东西。
在机制的制定上，过于偏激的政策不适合中国的国情。所以“金条”和“老虎”也要适度，“老虎”不能太快、“金条”也不可能太多。所以为什么末位淘汰这个词我都不用，改成合理流动，就是这么个概念。
最后，机制还得靠制度来落实
上面说的这四大机制，培养、选用、考评、激励和约束，这些都是机制，机制必须靠制度去保证，所以机制落实还得靠制度。要把这些制度列出来，把四个机制里每个机制都分解成办法，比如说“蹲苗”，我们的规定是，必须是在基层工作三年以上，这实际上是“蹲苗”的理论、“蹲苗”的概念，你没有三年在基层岗位，这个经历就没有。类似这样的规章、制度有利于人才的进一步发展。奖励制度中，一个人的年薪怎么确定，超过经济效益指标怎么嘉奖，都要有详细的规定。
强企靠人才、人才靠凝聚、凝聚靠激活、激活靠机制，最后机制靠制度来落实。制度的制定，要符合我们国家的政策、国情、还有我们与人的需求相结合等几方面来考虑，要全面、细致、到位。
进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加显著。因此，企业必须建立完善一整套系统科学的人才选用、奖惩、晋升、淘汰管理制度和激励机制，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。
评论：一个从事项目管理研究工作长达20余年的业界老前辈；一个既懂得国际建筑项目的开发、管理及运做流程，又对中国建筑业现状非常了解的业界精英；一个对中国建筑史上有过重要贡献的实干家；一个领导着具有世界竞争力而在国内属一流企业的企业家；一个可以对中国建筑业发展前景起重要指导作用的专家……。
“强企靠人才”的用人战略的提出，是一种浓缩的精华，是长期经过市场的考验而验证出的结论，是现代人才战略观的延伸与提升。将对我国的用人机制及策略会有很大的帮助，它得提出就像一剂强心剂，使得我国的用人战略理论上了一个新的台阶。
后记：记者刚采访完，张总就匆匆忙忙的走了，我们望着他的背影，不由感叹：中国建筑业幸得有张总这样的实干家。一位近六旬的老前辈不断的碾转于政府、企业、行业间，一直为中国的建筑业的发展而周转于全世界各地……。我们也希望，我们国家能多出像张总这样的强国人才！同时也祝愿：张总一路走好！
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